做好小事就是创新

多数企业和吉列一样喜欢类似的宣告。对他们而言，创新与肉毒杆菌相似，将它施打在企业内正确的地方，改善必然产生。但是，大多数企业要的是巨大的一针，期望这一针带来巨大成功，让企业看到未来。只可惜，成功的创新往往不是如此。

以生产男性刮胡刀著称的吉列公司，最新一项创新就是三片刮胡刀Mach3的接班产品M3Power，是世界第一只三刀片振动刮胡刀，让男性在刮胡子的同时，也感受按摩的舒适。对于以创新自居的吉列来说，这项产品的创新实在谈不上轰轰烈烈，创新的规模大概只配得上「防垢领带」的创新程度，与录放机的创新相比，相差甚远。

但是，吉列该项产品的创新，却透露出一个重要的商业趋势：一鸣惊人的新产品已愈来愈难出现。从美国医药界新药上市的数量与研发经费的比较，就不难窥见端倪。美国医药产业过去十年的研发经费提高了两倍，美国食品药物管理局核发的新药却只剩一半。

其实，创新不见得非得上头版新闻，创新也可以在其它许多地方发生。史隆管理学院教授布恩费森（Erik Brynjolfsson）最近接受经济学人（The Economist）的访问时表示，美国生产力的大跃进，植基于美国企业使用信息科技的革命。企业运用信息科技对企业流程重新再造，为企业带来惊人的利益，可说是一种流程创新。有些企业的流程甚至还获颁专利，成为企业重要的竞争利器。

华玛百货（Wal-Mart）就是流程创新的佼佼者。华玛是「跨越台车」（cross-docking）系统的先驱。供货商将货物从卡车运下之后，直接装入驶往各分店的卡车里，中间不再置放于货物集散中心。这也是华玛永远可以推动低价策略的原因之一。

企业当然还可采用其它的创新方式，如策略创新。瑞典一家包装公司帕克（Pak）就是一例。帕克原本提供顾客包装盒，后来改为提供包装设计解决方案。也就是说，顾客可以不必使用制造好的包装盒，而是利用帕克提供的包装设备，依个别需求设计自己所要的包装，帕克提供所需的材料，如此一来顾客就无法转换供货商。

另外，除了满足顾客现有的需求，企业还可以主动挖掘顾客的新需求，调整自己因应这个新需求。这就是需求创新。法国液态气体公司面临工业用瓦斯变成大宗商品，净利大幅滑落之后，虽然也尝试研发改善状况，但是成效不大。无意间，它从买方所架设的小型制造气体装备中找到需求，原来它可以贩卖多年来累积的技术给顾客，也就是如何处理有害气体，让能源运用效能达到最大。这个需求创新让这家法国公司摆脱了失败的命运。

不要局限创新的框架，从企业运作的每个环节，都可以找出创新的地方。